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Easy Pin 容易拔出的大头针 1，有用是最重要的：Usefulness is job 如果产品无用，如果人们找不到它的用武之处，那么产品设计本身便已经失败。你的产品，必须能帮助人们做一些生活中有价值的事情。它可以是功能性的（比如说，Timex 能告诉我时间），社交性的（比如说，我的劳力士让朋友们印象深刻），或者是情感性的（我的手表是我妻子送的礼物）。 使用的生命周期包括：理解产品的用处，第一次尝试使用，以及学习如何使用持续成功地使用。 2，体验即产品：The experience is the product 在你看来，你的产品，以及使用过程中会产生的体验显而易见是两件事情。然而对于正在使用的这个产品的用户而言，产品以及其体验，就是一回事。对于用户而言，每次交互都成为构建产品的一个重要环节。iPOD会是一个很经典的例子：你对它的体验，包括了以下一切：拿起时的手感，重量；滑动转轮寻找音乐，与你的电脑同步来从iTunes购买音乐，等等，共同塑造了这个产品，这个用户购买的产品。 3，解决现存问题：Solve Existing problems 在我们尝试创造改变世界的产品时，我们经常试图创造一些这个世界从未见过的东西。然而，产品不应该为尚未出现的新问题来提供新的解决方案；产品创新应该是新在针对现有问题，现有痛点的更优解决方案。以Goole搜索，Netflix ,Facebook为例。这几个广泛被使用的产品，每个都是简单且比其他同类方案更好地解决了一个现存问题。 4，寻求有投入的领域：Look for investment 最好的产品特性使那些会被使用的。最好去预估一个特性的方式是看人们是否已经投入在这个领域。人们是否已经在这个领域投入时间，精力，金钱？这是一个判断这个问题是否值得去解决的指标。如果人们说，他们有一个问题，但是没有投入任何去解决它，那意味着他们并不觉得这件事情是重要的。所以，在决定新产品或者产品的新特性时，看看人们是否已经在这方面有所犹如。 5，以实物为学习模型：Model features on real artifacts 一种你能够确定人们有投入到某个问题上的方式，是看看现实中是否有对应的实物：比如说电脑旁环绕的记事贴，比如iPhone上的防划膜,等。当你能遇到这样一个实物的时候，务必当成黄金来对待。。。并且请它的拥有者和你讲述它所有的故事。这样的实物可以直接变成有用的产品特性。 6，精雕细琢你的作品：Fit and finish matter 只有当所有的事情看起来都对，用户界面已经在像素级别精心打造，宣传文字非常清晰，品牌看起来很专业，我们才能建立起用户对我们的信任。这些会传达这样的信息：“从这些细节可以看出来，创造这个产品的人的确重视这个产品，他们不是在随便玩玩的。”然后，用户才会给我们更多的机会，让我们有可能成功。 7，发布的每个版本都会设立期望：Release quality sets expectations 你发布的每个版本都会设立期望。现在，尽快发布版本然后根据用户的反馈快速迭代已经成为了大家的习惯。这是值得称赞的；来自实际用户的使用体验以及反馈也是无可替代的。但是，要牢记在心，不管你发布了什么，请确定那是你能力范围内的最佳表现。如果每次你发布的内容都只能达到80分，那么用户接下来对于你未来产品的预判也就是80分......每次都期望低一点，直到最后不抱期望。但是，如果你每次发布的产品，不论多么小，都是最好的作品，你的用户们会建立起这样的信念：你的作品是值得期待。他们甚至会更加期待你的下一次发布！ 8，发布小而美的产品：Release a smaller, better product 由于开发工具的发展，现在要给产品添加功能越来越容易。不变的是功能蔓延这个老问题。每次新加的功能，不论多小，都将为用户的使用带来阻力和不顺。如果你的产品是很聚焦的，它不会尝试去做太多事情，而对比说“好”，你会更倾向于地对更多功能说“不”。 9，最后10％是最难的：The last 10% is the hardest 一个好产品，和一个伟大的产品之间，差的就是这最后10%。而大部分人都止步于这90%...差不多的核心功能，类似的价格，以及类似的故事。只有这最后10%才是真正的筛选器，让你能脱颖而出。是为细节付出的心血，汗水和泪水。时间并不是你的衡量之道，你需要衡量的是好产品与伟大的产品之间的差距。 10，知道你的真正竞争对手是谁:Know who your real competitors are Email以及Excel是两个强大可怕的竞争对手：人们几乎用它们来完成所有事情。同时，我们极少把它们当作竞争对手来看，因为它们看起来并不直接竞争。。。但它们其实间接地竞争了。我们太容易被各行业分析家所常用的产品类别所局限。但是这些分类极少能覆盖全面的竞争态势。因此，你需要留言那些有可能和直接竞争对手一样危险的间接竞争对手。据个例子，带摄像头的手机，对相机和手持摄像机而言，就是间接但是致命的竞争对手。当你想要创造出真正创新的产品时，仔细思考谁是你的直接竞争对手，谁是间接的。 注：间接竞争对手，更多是在替代性领域。举一个简单的例子，卡拉OK和电影不直接竞争，然而用处都在于满足用户短时间休闲聚会的需求，因此事间接竞争对手。 11，真实的用途对比理想的用途：Actual vs desired use 关于产品的用途，你所期望的和用户实际上用的，往往有那么些差距，不要把它们混淆了，而是坦然面对用户的行为。有时候，用户不会按照你设计地去使用它们，这是值得你注意的。也有些情况下，用户之所以用错了，是因为他们不会用，需要你的帮助。而最差的情况，是用户按照你不希望的方式去使用了你的产品。 12，个体价值优先于社交价值：Personal value precedes social value 我们很容易为一个产品的社交价值而激动－欧，如果我们把它做好了那么每个人都会和朋友分享的！然而事实上，人们很少因为一个产品的社交价值而去使用它，而是因为这个产品首先能够解决一些个体问题－他们能够单独使用它（当然，可以分享，不过这一般是第二步） 13，用户不是产品设计者：Users are not product designers 关于你的产品，用户会有无数的想法，但他们不是产品原型设计师,你才是。“当人们告诉你，产品出错了或者对他们没用，他们很有可能是对的；但是当他们告诉你，具体他们认为是哪里出错应该如何去改正的时候，他们一般都错了。”Neil Gaiman的这句话还是很有道理的－人们一般很容易发现问题出现了，但他们一般不知道如何去解决（如果知道，他们也就不会碰到这个问题了！）所以，不要急于去解决问题，确保你进行了更深入的研究并了解问题背后的原因，这个原因一开始也许看起来和问题毫不相关。如果盲目听从用户的意见，你会发现他们很快不能自圆其说，不要去责怪用户－这是他们的本性。 14，你设计了你看到的用户行为：The behavior you’re seeing is the behavior you’ve designed for www.proginn.com 不论你如何计划完美，用户行为总会超出你预期。不要忽视它，要接受这样一个事实：你设计了你看到的用户行为－不论是否有意如此。如果不是，你也许需要好好地聚焦核心用户交互部分，确保它们足够紧密地引导用户行为。 15，伟大的产品聚焦于1个简单问题：Great products are focused on a single problem 很常见的一个问题是，人们希望可以创造一个可以解决所有人问题的产品。然而，最好的产品总是那些用独特的优越的方案解决了一个简单问题的产品－它们就是为了解决手头某个具体的问题而生。专注于一个小市场是反直觉的，但这正是你通往一个大市场的起点。 16，颠覆性的产品一开始总像玩具：Disruptive products look like toys 那些最后看起来颠覆性的产品一开始的时候，看起来总像是玩具。虽然看不出来，但它们在某些领域具备现有产品所缺乏的领先性。比如说，更便宜，更好用，更协同。它们看起来不会被精心打造，或者不成熟，不会有大量的用户基础，更像只是个玩具。而这个不可预期性，反而成了它能出其不意颠覆传统产品，在被老前辈们觉察出危险性前自我发展成熟的机会。 17，定位至关重要：Positioning is crucial 人们如何接受以及使用你的产品，取决于他们如何认知你的产品。而这个认知，由你如何定位，你如何描述，你拿它与哪些产品进行竞争来决定。你可以定位你的产品是一个全新的品类，或者是对某个现存品类的产品改进－人们会通过与类似产品进行类比来认知你的产品。 18，当用户主动义务地销售你的产品的时候，你做到了P/M fit：Product/market fit is when people sell for you Product market fit 是一个有趣的说法, 一个实在的考量它的方式是：如果用户理解并且意识到你的产品价值，这已经是个很大的成功；然而如果用户能够把他们的积极反馈分享给朋友，而这样积极的体验新用户也能够重复感受到，那么你便掌握了所谓的P/M fit. 这时，会发生奇妙的事情－你的所有用户变成了你的销售团队。
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